以大课题攻关为核心引擎 推动企业高质量发展

集团大课题工作由集团“双提升”领导小组牵头，联合各公司技术研发中心、生产运营部、企业管理部等多个核心部门组建专项课题组。课题组采用专家式、矩阵式等管理架构，实现技术、业务两手抓，下设数据建模、工艺优化、质量管控、成本分析等多个专项小组，70%以上的中高层管理人员作为骨干成员参与攻关。工作启动前，课题组通过战略解码明确课题方向，并制定分阶段实施计划。为确保资源保障，集团特别设立300万元专项预算，并建立跨部门协同机制，定期召开进度协调会，向集团经营管理层汇报阶段性成果。

2025年，集团立项大课题13项，其中重点指标攻关类课题7项，占比53.8%。7项大课题涵盖钢铁、铝业、木业、港口等行业关键指标96项，主要围绕成本控制、能耗降低与质量突破三大维度展开。

经过8个月系统性攻关，课题组超额完成既定目标，取得显著成效。96项指标中有73项完成阶段性目标。圆坯品种比超目标11.34%，轧钢热装率超目标5.87%；新材料溶出率合格率提升9.59%，系统有机物净化超目标12%；赤泥压滤浮游物合格率超目标7.84%。多项指标实现历史性突破，带来年化经济效益超亿元，一批前沿技术得以应用，成功攻克8个行业共性问题。支撑大课题研究的工艺标准完善46个，措施性子课题完成65项、改善完成1683项。

在年度大课题攻关体系中，有6项管理提升类大课题，占比与指标类课题基本持平，凸显集团向管理要效益的坚强决心与实战行动。管理提升课题推进呈现三纵三横架构：纵向贯穿管理文化-项目立项-成果转化全链条，横向协调安全环保、企管人力、审计法务等职能单元。特钢公司、新材料公司比学赶超，合力推进安全标准化示范企业建设和环保绩效保A工作持续上水平；审计、企管、法务研用创新联合体，系统提升集团管理体系有效性，防范企业各类风险。特别在智能制造转型中，通过数字技术实现招采平台建设和大物流系统建设，提高管理效能，各类异常响应速度提高20%。

在分级定奖激励机制构建方面，集团通过三维评价模型实现精准激励：首先将攻关项目按战略价值分为三级三档，对应差异化的奖金池配置；其次设置里程碑竞赛节点奖，节点提前则兑现奖励5000-30000元；最后引入行业对标系数，对突破行业先进水平的成果给予倍数加权奖励。这种机制大大调动了研发人员攻关积极性。

集团大课题管理工作采用双轮驱动模式，一方面推行课题负责人制强化责任传导，另一方面搭建跨行业技术融合平台。通过建立专家会诊制打破部门信息壁垒，流畅数据对接，实现专业携同。在能源梯次利用项目中，钢铁板块工程师与氧化铝行业专家协同优化能源设计、设备改造，实现综合能耗低于国家标准；在高附加值品种钢占比提升项目中，现场工艺执行与技术专家、销售顾问三方联动，传递用户需求，升级市场服务，提高客户满意度水平。管理机制与行业生态形成共振，有效突破传统组织边界，创造出1+1>2的协同价值。

大课题攻关是制造业突破发展天花板的核心引擎。集团将继续探索攻关目标与国家双碳战略、企业绿色发展目标的深度绑定，推进构建产学研用创新联合体，锚定破解卡脖子技术困境、重塑全球竞争力格局、提高产业链协同价值等核心方向，持续发力，锐意攻关，努力实现技术-经济-社会效益的三重跃升。