绩效改革激活一池春水，文丰特钢销售部“自主改善”结出硕果

“这个月我们科室制定的客户回访工作效果特别好，不仅稳住了老客户，还带来了新订单，这次管理竞赛评分肯定能加分！”“我们科市场价格采集的那个新思路，这个月帮公司多创了不少效益，绩效工资能高不少！”……近来，在公司销售部，这样的讨论成了各科室同事间的热门话题。自今年4月起，一场以“自主突破”为核心、与绩效工资紧密挂钩的管理竞赛全面推行，如同在一池春水中投入了一颗石子，激荡起层层活力的涟漪。

从“要我做”到“我要做”，自主管理点燃内生动力

过去的绩效考核，常常是上级定指标、下级埋头干，在文丰特钢销售部这里难免有些“水土不服”。该部门深刻认识到，真正的一线智慧藏在每个业务员和科长的脑中。为此，本次改革的核心亮点正是“自主改善”与“绩效激励”的深度融合。

“我们不再搞‘一刀切’。”销售部部长田国进介绍，“我们给了各科室，尤其是业务科长们极大的自主权。只要不违背公司利益，他们完全可以围绕自己科室的产品特点、区域特性，在销售业绩、模式创新、方法改进、团队协作甚至素养提升等方面‘八仙过海，各显神通’。”

这意味着，无论是想出了一种新的销售办法多拿了订单，还是通过跨部门协作解决了一个长期困扰客户的难题，抑或是成功唤醒了一个“沉睡”的流失客户，都可以作为“管理改善成果”提报上来。这种模式极大地激发了团队的改善意识，让大家从被动接受任务的“执行者”，转变为主动寻找增长点、改善点的“管理者”。

从“凭感觉”到“靠数据”，量化指标确保公平民主

如何保证这些五花八门的“自主改善”成果能得到公正的评价？销售部有一套独特的“评分秘籍”。

每月，各科室会派出一名代表，组成一个匿名的绩效考评组。综合管理科会将所有提报上来的管理成果“打乱顺序、隐去姓名”，只留下提炼出的关键词和硬核的量化指标，再由考评组代表们进行匿名评分。

“你看我们的量化指标，非常清晰。”孙海东指着细则说，“比如‘创新指标’满分12分，你必须说清楚通过什么创新，具体创造了多少效益，或者接单量突破了历史多少吨。‘业务指标’满分10分，你必须拿出数据跟上月、跟最好月份做对比，光写‘业绩很好’那可不行。”

从“大锅饭”到“阶梯餐”，分级考核强化业绩导向

为了保障管理竞赛的长效落地，销售部同步完善了日常业绩考核的补充机制。针对像“锁价接单”这样的核心任务，部门制定了细致的分级评价标准。

“我们将任务完成率分为A、B、C、D、E五个等级，执行梯级考核。”综合管理科同事解释道，“这就好比吃饭，干得好的吃‘大餐’，完成一般的吃‘家常菜’，彻底打破了过去的‘大锅饭’思维，让绩效工资的差距真正体现出贡献的差距。”

成效显著，团队风貌焕然一新

历经半年实践检验，这场绩效改革的成效已然显现。

最直观的变化是工作积极性的空前高涨。以往需要催促的工作，现在大家抢着做、想着法儿地创新做。业务人员主动履职的意识增强了，科室内部、跨科室之间的工作交接效率与质量都稳步提升。

在具体业务上，成果更是喜人：品种钢销售方面，截止10月份，销售部板材品种指标达到74.45%，超去年同期2.84%，距离年度目标仅差0.55%；圆坯品种指标达到45.75%，超去年同期12.36%，超年度目标7.75%。精细化管理方面，以“算着干、干着算”为原则，以通过精益排产、发货为方法，实现创效上千万。另外在现货销售、市场价格采集、客户维护等方面均实现销售模式的创新。成品库工作人员执行力较强，出库量更是屡创新高。

“现在大家眼睛里都有光了，每天都在琢磨怎么才能做得更好，怎么才能找到下一个突破点。”一位员工感慨道，“因为你知道，你付出的每一分聪明才智和辛勤汗水，都会被看见、被衡量，并最终体现在你的回报上。”

这场以“自主、量化、分级”为特点的绩效改革，不仅是一套管理制度的变化，更是一次团队文化的成功重塑。它让文丰特钢销售部的每一个细胞都活跃起来，为公司的高质量发展注入了源源不断的强劲动力。